Wir stellen diese kurz vor. Weil uns aber vor allem eine hohe Praxistauglichkeit wichtig ist, konzentrieren wir uns im Anschluss gleich auf die Punkte, die wirklich wichtig sind und in denen sich Aspekte der 12 Teamverstärker wiederfinden. Teammanagement | „Teamuhr“ richtig anwenden und Zusammenarbeit im Team in Zeiten von Corona verbessern. Nach Francis und Young sind die Teamverstärker also:
Führung
Qualifikation
Engagement
Klima
Leistungsniveau
Rolle in der Organisation
Arbeitsmethoden
Organisation
Kritik
Persönliche Weiterentwicklung
Kreativität
Beziehungen zu anderen Gruppen
Was diese Teamverstärker genau bedeuten und wie sie sich auch in Ihrem Unternehmen einsetzen lassen, können Sie im Buch von Francis und Young detailliert nachlesen. Bei den meisten Teams ist es aber gar nicht nötig, Grundlegendes zu ändern oder das Thema Team Building mit wissenschaftlicher Präzision anzugehen: Es genügt oftmals, die richtigen Stellschrauben und Triggerpunkte zu finden, um das Wir-Gefühl im Team neu zu stärken – bessere Leistungen ergeben sich dann meist von selbst. Einfach und wirkungsvoll: Das Trio für Teamentwicklung
Wenn einzelne Teams oder die Gesamtheit Ihrer Mitarbeiter wirkungsvoll und effizient zusammenarbeiten sollen, kommt es letztlich auf drei Kerneigenschaften an: Mannschaftsgeist, Motivation und Kommunikationsfähigkeit.
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Und sie entstehen nicht durch schlichte Ansage. Sie stellen ihre Leistungsüberlegenheit auch nicht gleich von Anfang an zur Verfügung, sondern bedürfen der Entwicklung, der Bewältigung von Unsicherheit und Unterschiedlichkeit und des Zusammenraufens. Das alles braucht kostbare Zeit. Teamuhr nach francis und young youtube. " Drei Phasen, vier Phasen, fünf Phasen
Jedes Team durchläuft im Laufe seiner Entwicklung mehrere Phasen, in denen es spezifische Anforderungen und Hürden zu meistern gilt. Bereits kurz nach Ende des 2. Weltkriegs zeigten die Erkenntnisse der Gruppendynamik (um Kurt Lewin, Leland Bradford, Ronald Lippitt und Keneth Benne) eindrucksvoll, welche Dynamiken unterschiedliche Führungsstrukturen in Gruppen auszulösen vermögen. Das aus der psychoanalytischen Tradition stammende Dependenz-Modell beschreibt die Gruppenentwicklung analog der Individuation und Kindheitsentwicklung mit den drei Phasen: Dependenz (Abhängigkeit), Counterdependenz (Trotzphase, Auflehnung), Interdependenz (das Wahrnehmen und der "reife" Umgang mit wechselseitiger Abhängigkeit).
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Persönlichkeitsentwicklung Entwicklung der Persönlichkeit
Persönlichkeitsentwicklung
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Sie verlangen von Ihren Mitarbeitern vollen Einsatz, gute Ideen und unablässige Leistungsbereitschaft. Die Triebfeder dafür ist aber nicht etwa der monatliche Gehaltseingang, sondern vielmehr das tägliche Signal von der Geschäftsführung, dass jeder Mitarbeiter von Bedeutung ist und alle zum gleichen Team gehören.
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Zudem fördern erste Fortschritte im gemeinsamen Projekt den Teamgeist und das "Wir-Gefühl". Die individuelle Motivation und die Produktivität der Teammitglieder steigt. Performing (Hochleistungsphase) Die Performingphase zeichnet sich durch Produktivität, Effizienz und selbständige Arbeit aus. Das Team funktioniert, die personellen Probleme sind gelöst und die Rollen verteilt. Alle Teammitglieder kennen ihre Aufgabe und arbeiten nahezu reibungslos zusammen. In dieser Phase ist der Aufwand der Zusammenarbeit gering, dafür nimmt das Teamgefühl zu: Der gemeinsame Umgang ist geprägt von Respekt und Wertschätzung. Digitale Teamarbeit | SpringerLink. Jedes Teammitglied ist daran interessiert, gemeinsam die Projektziele zu erreichen. Adjurning (Auflösungsphase) Die fünfte und letzte Phase ist nicht immer für alle Teams relevant. Jedoch werden in Unternehmen Teams nach Beendigung ihrer Aufgabe häufig aufgelöst. Dieser Auflösungsprozess muss von der Teamleitung aktiv gestaltet werden, denn das Projektende kann bei den Teammitgliedern eine Bandbreite an Emotionen hervorrufen: Die einen freuen sich auf neue Projekte mit neuen Herausforderungen, andere sind traurig, dass die gemeinsame Arbeit endet und schauen möglicherweise mit Sorgen auf die bevorstehenden Aufgaben.
Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Wiesbaden: Springer Gabler. Konradt, U., & Hertel, G. (2002). Management virtueller Teams: Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. Weinheim: Beltz. Luhmann, N. (2014). Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Konstanz: UVK. Manager Monitor. (2017). Vertrauen essenziell für virtuelle Teams. Berlin: Führungskräfte Institut GmbH.. Mou, Y., & Xu, K. The media enequality. Comparing the initial human-human and human-AI social interactions. Computers in Human Behavior, 72, 432–440. CrossRef
Onnasch, L., Maier, X., & Jürgensohn, T. Mensch-Roboter-Interaktion – Eine Taxonomie für alle Anwendungsfälle. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA).. Leaders Circle: Vier Phasen der Teamentwicklung. Picot, A., Reichwald, R., & Wigand, R. T. (2001). Die grenzenlose Unternehmung. Wiesbaden: Gabler. CrossRef
Ramge, T. (2018). Mensch und Maschine. Wie künstliche Intelligenz und Roboter unser Leben verändern. Stuttgart: Reclam. Rochus Mummert Consulting Goup.
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